Entrou no mercado em 1998 e em 11 anos responde por seis unidades hospitalares em Portugal. A HPP Saúde assume-se como o maior player do mercado da saúde privada, ao nível da cobertura geográfica. Cresceu a dois dígitos no primeiro trimestre do ano e espera fechar 2009 com 150 milhões de euros de volume de negócios

POR SUSANA BAPTISTA DIAS

A HPP Saúde cresceu de prestador de cuidados de saúde para o maior player português da saúde privada em Portugal, ao nível de cobertura geográfica, em 11 anos.

Em contraciclo com a conjuntura económica, Jorge Neto Morgado, administrador da HPP Saúde, revela que o grupo tem crescido a dois dígitos no primeiro trimestre de 2009 e espera fechar o ano com um volume de negócios de 150 milhões de euros, depois de em 2008 ter registado 57 milhões de euros.

A contribuir para o triplicar de facturação esteve a abertura em 2008 do Hospital dos Lusíadas, em Lisboa, e da Boavista, no Porto, e o inicie da da parceria público-privada com o velho hospital de Cascais. Em fase de construção está a nova unidade de Cascais, com um investimento de 400 milhões de euros, num contrato a 10 anos.

Com seis unidades hospitalares em Portugal, a estratégia de crescimento do Grupo está focada em exclusivo no mercado português, com o objectivo de consolidar estes três projectos: Lusíadas, Boavista e Cascais, Jorge Neto Morgado explica como o turismo de saúde é uma das tendências do mercado.

Até ao mês passado, a HPP Saúde, através do Grupo CGD, manteve uma parceria estratégica, com cruzamento de participações sociais, com a USP Hospitales durante dois anos.

- A entrada da HPP acontece com o "despertar" do sector de Saúde privada. Como tem evoluído o mercado?

- A HPP Saúde chegou ao mercado há 11 anos, em 1998, num contexto em que não havia concorrência. Aliás, a concorrência na saúde privada é um contexto recente, quando se fala em Grupos de Saúde. Iniciámos a actividade como prestador de cuidados de saúde e foi a partir de 2003 que se estendeu a actividade com a abertura da unidade no Algarve.

Em 2005, com o lançamento de dois projectos estruturantes — o Hospital dos Lusíadas e o Hospital da Boavista -, houve um redefinir de estratégia, posicionando a HPP Saúde como grande player.

Os dois hospitais, em Lisboa e Porto, iniciaram a sua actividade o ano passado, como um grupo multidisciplinar, direccionando-se para o público em geral. Este é o momento de mudança de toda a estratégia, posicionamento, linha de comunicação e a chegada da concorrência ao mercado. Foi necessário ajustar a esta nova realidade. Uma adaptação que trouxe implicações na estrutura, organização, estratégia de marca e comunicação.

A primeira grande decisão, como resposta á concorrência, foi a criação de uma estrutura base de comunicação e marketing, porque percebemos que não basta ter bons hospitais e estruturas de saúde, para se conseguir ter clientes!

- Em que altura?

- Em Janeiro de 2008.

- Quando a concorrência passa a existir!

- Em Lisboa, a HPP Saúde e o terceiro grande player a aparecer, enquanto no Porto já remos uma história mais antiga. Ou seja, a HPP Saúde só passa a concorrer em Lisboa quando abre o Hospital dos Lusíadas. E foi neste momento que avançámos com a criação do departamento de marketing e comunicação, com o objectivo de gerir de forma transversal os vários projectos do grupo, em torno da marca.

- Como se cria uma marca de saúde?

- É bastante diferente de todos os outros sectores, como se|a produto ou serviço. A forma como e trabalhado o marketing na saúde é muito diferente, quase disruptivo.

- O marketing mix aplicado a serviços ou produtos não responde à mesma lógica que na saúde. Por exemplo, o preço é uma variável que eu como cliente não controlo e tenho alguma dificuldade em comparar. A tangibilidade da saúde também é distinta, porque ao mesmo tempo que estou a avaliar o processo - desde o momento em que entro no hospital até à saída -, é completamente diferente do que quando vou ao supermercado e compro uma lata de salsichas, que já passou todo o processo e eu apenas pego na lata e levo para casa.

Por outro lado, pode ter um grau de variabilidade grande, a interacção é de um para um, todas as pessoas são diferentes e o cliente não é sempre atendido pelo mesmo profissional.

Outra característica é a inseparabilidade: não é possível separar a qualidade do serviço, da pessoa que me está a prestar o mesmo. Portanto, a comunicação que se faz de um serviço de saúde tem de ser forçosamente diferente. Com excepção dos serviços de prevenção ou estética, não existem impulsos de "compra", como no caso de um telemóvel.

E como não adquiro serviços de saúde por impulso tenho que comunicar de forma diferente para levar o cliente a adquiri-lo. Por norma, tenho uma necessidade forte ou obrigação que me obriga a adquirir um serviço, e, quando se conjugam estes dois factores, tenho que ganhar confiança na entidade. Assim, é necessário ganhar credibilidade na mente dos clientes.

A questão da distribuição ou do local da prestação do serviço também é diferente, e nesta área está a preparar-se uma oferta de viços de enfermagem ao domicílio, enquadrando na oferta global de saúde.

- Afirma a necessidade de comunicar diferente. Qual a estratégia?

- A seguir à criação da direcção de marketing e comunicação que gere transversalmente todos os projectos e que acompanha os responsáveis de comunicação em cada unidade, houve também a necessidade de reforçar os índices de notoriedade da marca, uma vez que, até ao momento, a comunicação era muito alinhada localmente.

Assim, para além de uma estratégia de marca umbrella para o grupo com declinações nas diferentes marcas das unidades — partilha do símbolo e da sigla - houve a criação de um vocabulário gráfico e de uma família de peças que permite uma associação automática entre estrutura e conteúdo ao nível transversal facilitando a comunicação, quer se trate da apresentação de uma especialidade, exame, medicina preventiva ou uma peça de educação para a saúde.

Ao nível do eixo de comunicação da marca pretende-se promover a saúde pela positiva. Retirar a carga negativa na comunicação de um hospital e alterar o paradigma de uma mensagem centrada na visita hospitalar em caso agudo, para uma relação natural ao longo do ciclo de vida, sempre com o objectivo de nos mantermos saudáveis.

É uma atitude mais jovem e actual e que não recorre ao universo convencional da linha de comunicação gráfica em saúde com "médicos com estetoscópios" e "imagens de famílias felizes".

Por outro lado, comunicamos de forma responsável e com uma aposta clara na responsabilidade social corporativa ao nível da Educação para a Saúde na infância, com o projecto "Vasco Vai Escola", e com o apoio a grandes causas nacionais como a Luta Contra o Cancro da Mama, ou as Doenças Cardiovasculares, entre outras.

- Pertencer à CGD cria sinergias ao nível da comunicação? Como?

- A marca CGD, para alem de ser unia tias marcas mais valorizadas no mercado, e um dos activos mais valiosos no posicionamento no mercado privado de saúde, já que reflecte um conjunto de atributos centrais na prestação de cuidados de saúde. Em termos de marca tentamos sempre associar à comunicação os valores da CGD de "credibilidade", "solidez" e "confiança".

Dos estudos que temos, os nossos clientes valorizam esta aliança. Por outro lado, partilhamos um posicionamento comum ao nível do desporto sendo a HPP Saúde o serviço médico oficial de instituições de relevo como o SLB ou a Federação Portuguesa de Atletismo e de eventos como os 2.ºs Jogos da Lusofonia, Vale de Lobo Grand Champions ou a Taça do Mundo de |uniores de Judo 2009, entre outros.

A confiança depositada por estes parceiros dá-nos a garantia de acreditar que estamos na vanguarda da tecnologia e da qualidade clínica em Portugal. Para o futuro esta aliança em termos de comunicação tende a aprofundar-se, contando com sinergias ao nível de campanhas, conteúdos, ofertas exclusivas e produtos co-branded.

A título de exemplo, vamos lançar um cartão de crédito HPP Saúde/CGD com benefícios e vantagens exclusivas para clientes CGD na nossa rede de hospitais.

- O que distingue a HPP Saúde dos outros grupos de saúde privada?

- O desenvolvimento da designada sociedade de informação, e no caso específico da saúde, da tecnologia médica tem vindo a ter um enorme impacto na organização dos mercados e na competitividade das organizações.

O peso dos activos intangíveis, como são as marcas, o conhecimento, os RH ou a carreira de clientes fidelizáveis, adquirem um peso cada vez mais dominante. Com as novas unidades de saúde privadas, a fidelização tem evidenciado uma tendência crescente no sentido da transferência do médico A, B ou C para grandes marcas de saúde, que são garantias de uma visão integrada através de um contínuo de cuidados, de uma resposta cómoda 24/7 e do acesso à mais moderna tecnologia.

Desta forma, acreditamos que para nos diferenciarmos da concorrência é necessário, para além da melhor tecnologia e do melhor corpo clínico, garantir um nível de serviço e um portefólio de serviços diferenciados que permitam uma vantagem real para todos os nossos clientes.

Na saúde só atingimos este patamar quando toda a organização está mobilizada para cumprir "a promessa" que fazemos ao nível da qualidade, eficiência, acessibilidade e personalização dos cuidados prestados. Tentamos resumir tudo isto no nosso claim "Nós Gostamos de Si"!

Por outro lado, somos um grupo com mais de 10 anos de experiência na área da prestação de cuidados de saúde, fazendo parte do seu ADN áreas como a ortopedia, traumatologia e fisioterapia. É com base neste capital de experiência acumulado que somos procurados e realizamos parcerias com instituições de referência, como é o exemplo de algumas entidades ligadas á prática do desporto, em conjunto com as quais pomos à disposição de todos os que nos procuram a excelência da medicina aplicada aos atletas de alta competição.

- Como está o mercado português?

- Anteriormente, não havia muita concorrência e o sector estava espartilhado com pequenos consultórios médicos, clínicas privadas e alguns pequenos hospitais. Com o incremento da concorrência e tia tendência crescente da procura, começou a existir alguma consolidação através da criação de grupos.

Foram compradas clínicas, hospitais... e começaram a criar-se marcas de saúde que dão corpo a grupos de saúde. Uma tendência que se vai agudizar, e que resulta da transferência clara de fidelização ao médico para uma fidelização à marca.

O processo de consolidação de mercado ainda não terminou e continua a existir muita intenção de investimento no sector da saúde privada. A tendência de consolidação é para continuar com a criação de marcas em rede.

A HPP Saúde é o único grupo que oferece cobertura em todo o território português.

- Há espaço no mercado português para a entrada de novos players?

- A entrada de novos players estará sempre condicionada pelos players que já se encontram no mercado, e estes já ocuparam o seu espaço. O mercado português não é de grande dimensão, comparado com Espanha representa um quinto. Eu diria que, com a dimensão que os grupos portugueses já adquiriram, dificilmente entrará um player novo e para entrar terá que entrar via consolidação.

- Quem é o cliente da HPP Saúde?

- Qualquer pessoa que necessite de cuidados de saúde e que tenha confiança na marca e nos profissionais HPP Saúde. A forma como é financiado o acto de saúde é que pode ser distinto. Poderá ser um cliente particular puro ou pode ser um cliente que tem um sistema de financiamento por detrás ou um terceiro pagador - um seguro de saúde ou um subsistema de saúde como a ADSE.

- São estes a maioria dos clientes?

- Não só na HPP Saúde, como em lodo o mercado, a maior fatia de clientes são provenientes dos seguros e subsistemas de Saúde.

- Quanto representam os particulares?

- Depende da zona do Pais. Há unidades em que representam 15% a 20% e outras em esse valor sobe entre os 30" e e 40%.

- Esta é uma tendência crescente?

- Não, é decrescente. A tendência e que haja cada vez mais particulares com seguros de saúde. Existe também um segmento de crescente acentuado que é o turismo de saúde, nomeadamente nas unidades do Algarve.

- Como é planeada a estratégia de angariação de clientes?

- É uma estratégia transversal com o objectivo de angariar clientes para iodas as nossas unidades, clientes que têm opção de escolha para qualquer unidade da concorrência.

Idealmente, como qualquer outra entidade privada de saúde, gostávamos de ter somente clientes particulares, mas a tendência é oposta. E é neste sentido que comunicamos.

- Qual é a estratégia de comunicação?

- Definimos uma comunicação pela positiva, com o objectivo de retirar aquela carga negativa associada ao hospital, doença... Queremos comunicar numa tónica positiva e pela prevenção. E pela prevenção implica mensagens de hábitos e comportamentos saudáveis, fomentando uma relação no sentido positivo com o hospital, porque o hospital é uma instituição que serve as pessoas ao longo de uma vida, em momentos felizes e outros menos.

Nesse sentido, definimos um conjunto de acções que servem para fundamentar este posicionamento, como o recurso a parcerias ao desporto. Se eu quero induzir hábitos saudáveis as pessoas, a associação ao desporto é uma forma natural de o fazer.

Outro exemplo é a parceria com um projecto da sociedade civil, o icecare, em que um conjunto de pessoas se propôs escalar cinco picos que estão considerados pela UNESCO em risco de degelo, sendo o mais conhecido o Kilimanjaro. Nós somos o serviço de saúde médico oficial. Irá um médico acompanhar a expedição, e prestará cuidados médicos á equipa e ás povoações situadas nos sopés das montanhas a escalar.

Todas as parcerias reflectem uma dupla vertente: comunicação positiva e responsabilidade social.

- Como é que estas acções se revertem em números de clientes?

- As acções de rastreios, por exemplo, pretendem alertar as pessoas e acrescer garantia à marca e, quando necessitam, procuram-nos!

- Quanto é que têm crescido?

- No primeiro trimestre deste ano, e dada a conjuntura actual e importante, a HPP Saúde está a crescer a dois dígitos aos mês. Apesar de também termos partido de uma base pequena.

- A base que refere é de quanto?

- A HPP Saúde em 2008 facturou 57 milhões de euros. Com este crescimento orgânico, com o Hospital dos Lusíadas, da Boavista e o início da exploração do Hospital de Cascais, que é diferente, trata se de um regime público-privado com o Estado, nos esperamos crescer entre 100 a 150% face a 2008. E isto lambem mudanças significativas na empresa em termos de dimensão, passamos de uma empresa que factura 57 milhões de euros para 130/150 milhões de euros ao ano.

- Além do crescimento orgânico, o que contribui para estes valores?

- Uma das apostas é a plataforma web para comunicar aquilo que sabemos fazer. A web trouxe inúmeras vantagens ao mundo global, entre elas as viagens low cost, que veio permitir que as pessoas viajem com muito mais frequência e quem viaja também precisa de cuidados de saúde.

O preço de serviços de saúde diverge de país para país, e cada vez mais existem pessoas que saem do seu país de origem para obterem cuidados médicos. O Reino Unido é um país exemplo, em que os nativos ingleses saem do país para fazer turismo de saúde...

- ... porque a saúde é mais dispendiosa no Reino Unido.

- Além dos preços elevados, tem filas de espera que o publico não consegue dar resposta. Segundo os últimos dados a que tive acesso, no último ano, 130/140 mil pessoas tinham saído do Reino Unido para fazer turismo de saúde dos quais 60% das pessoas tinham procurado esses cuidados de saúde na internet.

- Pretendem posicionar-se como uma marca receptora deste turismo?

- Queremos ser uma marca receptora destes mercados. E somos uma marca que actua em rede, com diversas unidades e especialidades. E isto vai de acordo também com a estratégia de sermos o player com maior cobertura no território português, revelando-se para o estrangeiro uma vantagem.

- Em comparação com o RU, como se situam os preços em Portugal?

- Depende das especialidades... Mas posso dizer que Portugal é um mercado muito mais competitivo, quer em comparação com o Rei no Unido, quer com os Estados Unidos.

- E com Espanha?

- Os valores são idênticos. O mercado espanhol é mais concorrencial, e a concorrência faz baixar os preços, portanto, diria que existem situações em que os preços são mais competitivos. Mas não é uma diferença abismal!

- A inovação é um dos pilares do grupo. Por ano, quanto é investido?

- A inovação é transversal em muitas áreas e quando se fala de inovação, os investimentos são avolumados, como, por exemplo, as infraestruturas dos Lusíadas ou da Boavista.

- Estamos a falar de quanto?

- Nos Lusíadas o valor é de 85 milhões de euros, no da Boavista foram investidos 60 milhões de euros. No caso do marketing e da comunicação, há inovação nas parcerias, porque queremos comunicar de forma diferente.

- Mas também investem em comunicação nos meios tradicionais?

- Também comunicamos em outdoor e nos meios tradicionais, mas não é a prioridade. A responsabilidade social corporativa é um pilar fundamental da comunicação e somos coerentes com isso.

O objectivo em comunicação e que quando uma pessoa tiver uma necessidade de saúde pense instintivamente num hospital da HPP Saúde. E como é que eu consigo isso? Através de todos os médicos que trabalham e comunicam de forma permanente aquilo que fazem. E isto consegue-se com acções bellow-the-line.

É esta a lógica, mais do que campanhas massivas. Houve a excepção para comunicar o Hospital dos Lusíadas e da Boavista, mas aí queríamos comunicar a abertura de dois novos hospitais.

- Com seis unidades hospitalares, qual é a estratégia de crescimento?

- A HPP Saúde foi criada para ser um grande Grupo de Saúde e nesse sentido vamos continuar a crescer. Neste momento, temos quatro grandes desafios de crescimento e uma parte disto justifica os resultados de 140 milhões de euros. Primeiro, queremos consolidar o crescimento do Hospital das Lusíadas, segundo consolidar o crescimento do da Boavista, terceiro gerir o hospital de Cascais numa parceria público-privada, que no próximo ano será transferida para o novo hospital.

É um contrato a 10 anos com o Estado, com um investimento de 400 milhões de euros...

- Um investimento bastante superior aos outros dois hospitais!

- Porque se trata de um valor total para os 10 anos de contrato. Por último, estamos atentos a novas oportunidades de crescimento orgânico, novos serviços e oportunidades de mercado.

- Outros mercados, além de Portugal?

- Dada à sua importância, a nossa prioridade é o mercado português. O foco é consolidar estes projectos: Lusíadas, Boavista e Cascais.